Aktuell steht in vielen Firmen in Deutschland das Thema Kulturwandel ganz oben auf der Agenda. Warum ist das so? Richtig dringlich ist die Angelegenheit, wenn Mitarbeitende gekündigt haben, ohne einen neuen Job zu haben. Dies signalisiert ganz oft, dass sie die Lebenszeit, die sie bisher im Unternehmen verbracht haben, nicht als wirklich sinnvoll genutzt ansehen. Ihnen fehlt der Sinn, der überall diskutierte Purpose, den jeder im Moment zu suchen scheint. Sogar die größte Konferenz zu New Work, die NWX22 hatte sich in diesem Jahr dieses Thema ganz groß auf die Fahne geschrieben.
Herausforderung erkannt – was dann
Was ist also zu tun, wenn man die Herausforderung erkannt hat. Man stellt sich dann die Frage: Schaffe ich das im Unternehmen mit internen Ressourcen oder benötige ich externe Unterstützung. Klar, dass ich der Meinung bin, dass es ohne externe Hilfe nicht geht. Ich erlebe ganz oft das “Prophet im eigenen Land-Phenomen”. Es wäre aber auch leichtsinnig zu glauben, dass es möglich ist, ein solch großes Thema einfach abzugeben. Meiner Meinung nach muss es sich immer um ein Zusammenspiel von internen und externen Ressourcen handeln, um schnellst- und bestmögliche Ergebnisse zu erzielen.
Wenn ich in einem Unternehmen zu Kulturveränderung, oder neudeutsch Culture Change, geholt werde, analysiere ich erst einmal so Einiges. Das bedeutet Menschen befragen, interviewen, ganz viel beobachten. Oft sind es die gleichen Themen, egal wie groß das Unternehmen ist, die dazu führen, dass der Unternehmenserfolg ausgebremst wird.
Wertschätzung und Flexibilität als Erfolgsfaktoren
Mitarbeitende klagen über mangelnde Wertschätzung, nicht vorhandene Flexibilität und veraltete, starre Prozesse. Sie wünschen sich mehr Freiheit, mehr Geld, mehr Zeit im Home-Office und bessere Führung. Das klingt so einfach aber das sind komplexe Themen. Erste Änderungen, nachdem man Kulturwandel in Angriff genommen hat, sind im Zweifel erst nach einem oder zwei Jahren zu erwarten. Und dann auch nur in kleinen Schritten. Aber muss das so sein?
Man sagt Wandel hört nie auf. Und das sehe ich genauso. Außerdem braucht Veränderung Zeit. Wir selbst verändern unsere Gewohnheiten auch nur sehr langsam und manchmal eher widerwillig. Man sagt übrigens, dass man persönliche Routinen mindestens 28 Tage durchhalten muss, damit sie zur Gewohnheit werden. Klar, dass es in einem ganzen Unternehmen somit noch viel schwieriger sein muss, Dinge zu verändern. Man sagt, eine Strategie kann man in 100 Tagen durchsetzen, die Anpassung der Strukturen einer Strategie dauert dreimal so lange und die Anpassung der Kultur sogar fünfmal so lange. Du kannst Dir vorstellen, dass dies ein richtiger „Gewaltakt“ für ein Unternehmen sein kann – muss es aber nicht. Ich bin ein Verfechter der kleinen Schritte, die oft schon große Wirkung zeigen.
Attraktiv durch eine ansprechende Kultur
Viele Firmen haben schon lange verstanden, dass der Kulturwandel hin zu einer positiven Unternehmenskultur zu mehr Attraktivität führt. Daraus resultiert, dass Unternehmen effzienter werden durch motivierte Mitarbeiter und talentiertere neue Mitarbeiter finden. Der Unternehmenserfolg hängt maßgeblich von der positiven Unternehmenskultur ab. So ist zum Beispiel auch Innovation nur in einem positiven Arbeitsumfeld möglich. Glückliche Mitarbeiter sind genauso ein Ziel dieser Unternehmen, die sich verändern wollen. Es gilt dabei ganz viele Facetten zu berücksichtigen. Auch neue Räume sind ein Change-Prozess; aber das hast du sicherlich von mir schon einmal in anderen Artikeln oder meinem Buch „FREIRAUM“ gelesen. https://diary.digital/produkt/freiraum/
Oft werde ich auch geholt, um ein Unternehmen „startup-igger“ zu machen – was auch immer das heißt. Es bedeutet auf jeden Fall Change. Für viele, vor allem traditionelle Firmen, sehen Start up-Strukturen, also möglichst wenig Struktur, als erstrebenswert an. Umgekehrt wünschen sich Start ups ganz oft mehr Struktur. Schön, wenn beide voneinander lernen können. Hier Kontakte schaffen, voneinander lernen und über den Tellerrand schauen ist ebenso die Aufgabe des Beraters, wie der eigentliche Change-Prozess.
Wie gelingt aber nun der Change? Es gibt zahlreiche Faktoren und jeder Berater oder Changemanager sieht die optimale Vorgehensweise ein bisschen anders. Sprich, sie oder er nutzt ein anderes Framework, um dem Thema gerecht zu werden. Wie mache ich das? Schließlich möchtest Du konkretere Vorstellungen sehen und für Dich etwas aus diesem Artikel mitnehmen, richtig?
Externe Beratung ist essentiell für den Erfolg
Kann man den Kulturwandel im Unternehmen alleine durchziehen? Klar könnte man das vielleicht aber es spricht Einiges dagegen. Zusätzlich zu bestehenden Aufgaben geht kaum. Jemanden einstellen, der das Unternehmen nicht kennt, verlängert die Angelegenheit und verringert oft die Qualität des Prozesses. “Der Prophet im eigenen Land“ ist dann auch eher Bremse als Katalysator. Man sollte sich also gut überlegen, wie man den Wandel personell angeht oder begleitet. Fakt ist, dass auch externe Berater, wie bereits beschrieben, zusätzlich durch interne Ressourcen ergänzt werden müssen.
Kriterien, die beachtet werden müssen?
- 1. Mir ist ganz wichtig, dass das volle Commitment des Top Managements gegeben ist. Wird vom Vorstand oder der Geschäftsführung ein Changeprozess nicht wirklich gewollt, fliegt dies sehr schnell auf und der Change wird zeitnah abgebrochen. Das geht oft total nach hinten los. Die Mitarbeiter sind dann maßlos enttäuscht, da sich (wieder) nichts im Unternehmen tut.
- 2. Ein wichtiger Schritt ist es, Ursachen für die Defizite zu erkennen. Damit sind neue Ziele überhaupt erst definierbar und später auch wirklich erreichbar. Sich diesen Defiziten zu stellen, bedeutet oft sehr viel Mut und für mich oft ohne Ende Kommunikation und Fragen.
Weitere wichtige Facetten
- 3. Die Führungsverantwortung, die von den Führungskräften übernommen werden muss, ist ein ganz wichtiges Thema. Als Berater kann man nicht alleine einen Changeprozess durchführen. Das Unternehmen muss verändert werden und da bin ich als Berater eigentlich vielmehr der Coach oder Sparring Partner, der die richtigen Fragen stellt, die Themen identifiziert, die im Argen liegen, Anstöße gibt und dafür sorgt, dass sie auch umgesetzt werden. Führungskräfte sind dabei in einer Schlüsselrolle im Change-Prozess, wenn dieser denn gelingen soll. Vor allem, wenn es um Kultur geht, bedeutet dies ein großes Maß an Selbstreflexion der Führenden. In der Analyse müssen sie sich verantwortlich fühlen. Das Arbeiten am eigenen Führungsstil und gleichzeitig den Mitarbeitern zu helfen ihren neuen Weg zu finden, sind zwei Dinge, die absolut zusammengehören.
- 4. Mitarbeiter müssen in einen Changeprozess eingebunden werden. 60% eines Changeprozesses ist Kommunikation und wie sollen Mitarbeiter beurteilen, was dort passiert, wenn sie nicht eingebunden werden. So sind für mich regelmäßige Workshops, ganz viel Kommunikation und der Dialog, in allen Schritten des Prozesses, ein MUSS.
- 5. Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation. Meiner Meinung nach muss ein vollständiges Kommunikationskonzept jedem Changeprozess unterliegen. Vielleicht kann sogar ein echter Claim Richtung Kunde und Richtung Mitarbeiter gefunden werden. Was heißt das? Erfolge müssen gezeigt werden, vor allem kleine Schritte, die gut gelaufen sind. Information und Kommunikation ist ganz wichtig. Hier gerne Freude an Veränderung, das halbvolle Glas transportieren, auch wenn der Frust einmal groß ist. Vor allem ist authentisches Kommunizieren wichtig. Auch Rückschritte oder Dinge, die nicht so gut geklappt haben, dürfen aufgezeigt werden.
Und noch mehr Punkte
- 6. Das wichtige Thema für mich ist es, „Versanden“ oder Abbrechen zu vermeiden. Es wird natürlich zu einigen Zeitpunkten auch einmal ungemütlich mit mir. Mit jedem anderen Berater auch, wenn er oder sie es ernst meint. Ich bin oft die Spaßbremse, weil ich Dinge in Frage stelle und zu Veränderung rate. Das geht an die Komfortzone der Menschen. Will sagen: sobald es ernst wird, lässt man doch gerne einen Prozess einmal schleifen oder beendet ihn ganz. Warum ist das so? „Neue Besen kehren gut.“ Das heißt am Anfang funktioniert alles prima und alle sind Feuer und Flamme für die positive Entwicklung. Aber sobald es ernster wird und es darum geht auch wirkliche Änderungen durchzusetzen, wird es oft schwieriger. Man wird dann irgendwann der nervige Berater. An der Stelle gilt es für alle durchzuhalten. Regelmäßigkeit des Changes etablieren und der Wandel in kleinen Schritten nach vorne bringen hilft weiter.
- 7. Herangehensweise, Methoden und Veränderung im Leadership der Führungskräfte beleuchtet man bitte! Durch den Wandel unserer Zeit haben sich Führungsstile, -möglichkeiten und -anforderung geändert. So kann Führung reflektiert werden und sich weiterentwickeln dürfen. Durch regelmäßiges Abfragen der Mitarbeiter zu ihren Führungskräften sind Veränderungen nachvollziehbar, kann man die Schnittstellen überprüfen und die Erfolge werden messbar.
Fazit
Nun hoffe ich, das war wertvoller Input. Aber das ist noch nicht die ganze Wahrheit: Klar kann man diese Kriterien zugrunde legen aber ich finde, es bedarf in jedem Prozess auch ein gutes Stück Improvisation und Adaption auf die Belange der Untenehmung. Ein “One size fits all” gibt es nicht mehr und darauf sollte man gefasst sein. Es sind einfach wahnsinnig viele Facetten im Change zu berücksichtigen und da tut natürlich eine gewisse Erfahrung ganz gut. Ich möchte wirklich dazu ermuntern, Prozesse anzugehen, wenn es auch nur kleine Schritte sind. Jede noch so kleine Veränderung zum Positiven hilft nicht nur dem Unternehmenserfolg, sondern auch jedem einzelnen betroffenen Mitarbeitenden weiter. Alleine dafür lohnt es sich zu handeln.
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Und hier das komplette ebook kostenlos zum Runterladen:
Eine gute Zeit für Dich und liebe Grüße
Deine Susanne
P. S. Wie gestaltet sich gerade Deine Zukunft im Office? Ich freue mich, wenn Du sie mit mir teilst!
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